8 Mart yaklaştığında iş dünyasında benzer mesajlar daha görünür oluyor.
Kadın çalışanlara teşekkür eden paylaşımlar, eşitlik vurguları, iyi niyetli temenniler…
Bunların hepsi kıymetli.
Ancak insan kaynaklarının stratejik tarafında ve zaman zaman sahada olan biri olarak şunu açıkça söylemem gerekiyor:
Kadın liderliği hâlâ pek çok kurumda iyi niyetle konuşulan ama stratejik olarak yeterince ele alınmayan bir başlık.
Oysa bu konu yalnızca temsiliyetle ilgili değil.
Doğrudan şirket kültürü, ekiplerin çalışma biçimi ve performans sonuçlarıyla ilgili.
Verilerle Kısa Bir Gerçeklik Kontrolü
Son yıllarda yayımlanan global araştırmalar benzer bir noktaya işaret ediyor.
Üst yönetiminde kadın bulunan şirketlerde; finansal performans daha istikrarlı, çalışan bağlılığı ve kuruma duyulan güven daha yüksek, karar alma süreçleri daha dengeli ilerliyor.
McKinsey, Deloitte ve Catalyst gibi kurumların farklı yıllarda yaptığı analizler, liderlikte çeşitliliğin şirket sonuçlarına doğrudan etki ettiğini net biçimde ortaya koyuyor.
Buna rağmen tablo hâlâ tanıdık.
Dünya genelinde kadınlar iş gücünün yaklaşık yarısını oluştururken, üst ve orta düzey yönetimde temsil oranları %30’un altında seyrediyor. Türkiye’de tablo daha da belirgin; TÜİK verilerine göre kadınların iş gücüne katılım oranı yaklaşık %36 seviyesindeyken, orta ve üst düzey yönetici pozisyonlarında kadın oranı %17–18 bandında kalıyor.
Bu durum bir yetenek meselesi değil.
Bu, o yeteneğin nasıl değerlendirildiği ve hangi mekanizmalarla ilerletildiği meselesi.
Sahadan Bakınca
Danışmanlık yaptığım kurumlarda şunu net görüyorum:
Kadın liderlerin bulunduğu ekiplerde fark, yüksek sesle değil; işin akışında ortaya çıkıyor.
Toplantılar daha sakin değil, daha net ilerliyor.
Sorunlar ertelenmiyor, daha erken konuşuluyor.
Kriz anlarında refleksler sertleşmek yerine sadeleşiyor.
Danışmanlığını yürüttüğümüz bir kurumun organizasyonel dönüşüm sürecinde bu tablo zamanla belirginleşti.
Orta kademe yönetimde kadın oranı arttıkça, ekiplerin birlikte çalışma biçimi de değişmeye başladı.
Toplantılarda farklı görüşler daha rahat dile getirildi.
Ekip içi gerilimler büyümeden fark edilir hale geldi.
Çalışan memnuniyeti anketlerinde özellikle iki başlık dikkat çekiciydi:
“Yöneticime ulaşabiliyorum” ve “Anlaşıldığımı hissediyorum.”
Bu bir sihir değil.
Bu, farklı liderlik tarzlarının aynı yapı içinde yan yana durabilmesiyle ilgili.
İnsan Kaynakları Açısından Asıl Kırılma Noktası
Kadın liderliği gündeme geldiğinde çoğu kurum refleks olarak “özel çözümler” üretmeye yöneliyor.
Oysa sahada gerçek etkiyi yaratan şey bu değil.
Dönüşüm, liderliğin nasıl tanımlandığı ve nasıl ölçüldüğüyle başlıyor.
Terfi süreçleri netleştikçe, performans kriterleri şeffaflaştıkça ve karar mekanizmaları kişilere değil sisteme dayandıkça, kadınların liderlik yolculuğu zaten görünür hale geliyor.
Yani mesele “kadınlara özel” uygulamalar geliştirmekten çok,
herkes için adil, tutarlı ve sürdürülebilir bir liderlik sistemi kurabilmek.
8 Mart’tan Sonra
Dünya Emekçi Kadınlar Günü bu başlıkları konuşmak için güçlü bir hatırlatıcı.
Ama asıl belirleyici olan, takvim 9 Mart’ı gösterdiğinde ne yapıldığı.
Kadın liderliği bir sosyal sorumluluk konusu olarak ele alındığında etkisi sınırlı kalıyor.
Stratejik bir insan yönetimi meselesi olarak ele alındığında ise, şirket kültürünü güçlendiren ve performansı yukarı taşıyan gerçek bir kaldıraç haline geliyor.
Bugün iş dünyasında ihtiyaç duyulan şey;
daha çok slogan değil, daha iyi tasarlanmış sistemler.
Ve belki de en önemlisi:
Liderliği tek bir kalıba sığdırmaya çalışmamak.
Özge Özkan Gezergen
Leap Up Career-Kurucu
İnsan Kaynakları Danışmanı
ozge.gezergen@leapupcareer.com
